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日志

协同了来源协同的意义

已有 733 次阅读2013-4-7 10:55 |

  从国际性投资银行的并购管理实践来讲,取得经营协同效应不外有三种来源,分别是节约成本、强化收人、节约资本支出。而在三者中,成本节约是最为常见和考虑的来源。
  1、节约资本支出
  资本支出的节约取决于公司资本项目的类型和重复的程度,这种效应较难取得,最多只能对近期(1-2年)进行量化。
  2、强化收入
  通常协同效应不考虑收人的强化,这种效应较节约成本、节约资本支出而言最难取得。因为合并后企业要销售增量产品至少要花数年时间,合并后产品销量下降的例子也不鲜见,合并后收人得到强化的可能性较低。
  3、节约成本
  资本市场考虑量化并购协同效应时,一般考虑的是成本节约。因为相对而言,成本节约的取得具有最大的可能性,风险较低;由于学习曲线的存在,成本的节约一般呈持续状态,受益期限超过2-3年;成本节约一般用占目标公司成本的比例来表示。
  成本节约的协同效应很大程度上依靠消除重叠(OVel.lap),包括公司总部、地区管理机构、销售机构设置、分销和仓储的布局及研发队伍等;另外,成本的节约还可通过公司间的成本对标(Benchmark)、规模扩大后在原材料采购方面议价能力的提高等实现;最后,企业规模扩大后可实现低成本融资,从而降低公司财务费用。
  Mark Sirower曾经给出一个判断并购价值的公式:
  并购战略的价值=协同效应-溢价
  所谓溢价是并购者付出的超过公司内在价值以外的价格。如果溢价为零,那么并购价值=协同效应。如果没有协同效应,那么并购溢价就是并购方送给目标公司的礼物。
  并购战略最大的挑战之一是:付出的溢价是事前的和固定的,但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败,代价高昂,无论是金钱,还是声誉。
  所以,在成熟的资本市场中,股东或投资者判断一项并购对自身利益影响的两个关键指标,就是对潜在的协同效应和并购溢价。当并购方的出价远高于公司的内在价值,而溢价又没有潜在协同效应来支撑的时候,投资者、社会公众以及其他的利益相关者就会怀疑并购方的并购动机。如果并购方不能给出合适的解释,这种怀疑就会被投资者当成事实。而在并购涉及国际政治因素时,这种并购更会给怀疑论者提供一个值得利用的理由。某种意义上看,中海油并购优尼科正是陷入了这种陷阱之中。
  协同效应存在着巨大的不确定性,但并非无迹可寻。

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