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用友致远 http://seeyon.chinanpn.com [收藏] [复制] [分享] [RSS] 中国协同软件的开创者 协同管理标准的创造者

日志

并购市场一般的游戏规则

已有 1363 次阅读2013-4-7 10:55 |

  并购市场一般的游戏规则是:并购溢价必须在并购整合前付清。所以,决策者必须将并购成本和预期收益分开计算:我拥有的资源(现实的和潜在的)在获得预期收益前,是否会穷尽?如果资源穷尽,所有的预期收益或者协同效应,都是镜中花、水中月。
  从动态角度看,实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点:
  首先,并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值,并能维持和管理好这种价值,使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。UNOCAL的价值在于其拥有的油气资源,还涉及到未来石油的价格走向,都会影响公司的价值。
  其次,并购者自身拥有的资源和能力,在整合过程中不会被损害,能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。
  第三,并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合,创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。
[编辑]竞争角度
  从竞争角度看,实现协同效应,要求并购方能够做到以下两点:
  第一,整合后的并购者必须能够削弱竞争对手。
  第二,整合后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。
  第一个条件涉及并购者有能力维持优势或者克服弱点;
  第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。所有这些都必须在这个前提下实现:中国企业是地区性公司,而对手则是全球性公司;并购支付溢价会削弱并购者的资源、能力,而竞争对手虎视眈眈,其实力并没有受到任何影响。
  比如联想的竞争对手戴尔,当联想宣布并购IBM PC后,戴尔一方面在美国市场、欧洲市场千方百计争夺IBM的客户,另一方面在中国市场和联想打价格战,力图削弱联想在中国市场的盈利能力,从而削弱联想整合IBM全球业务的能力。在中国市场打价格战,对于戴尔而言,损失的只是其全球业务中一个并非重要的部分,而对并购初期的联想而言,损失了中国市场,则意味着失去了全部。

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